Стратегическое планирование: что это, зачем и кому нужно

Стратегическое планирование: что это, зачем и кому нужно Князья и Капуста
Князья и Капуста

Стратегическое планирование – это процесс выбора целей организации и путей их достижения. Заниматься им должны топ-менеджеры – по большому счету, это и есть одна из главных их функций. Разработанную стратегию высшее руководство доводит до начальников подразделений и отделов и совместно с ними разрабатывает тактические задачи, которые затем преобразовываются в конкретные задания для линейных сотрудников.

Как обстоят дела в реальности

У многих фирм либо отсутствует стратегическая цель, либо она не донесена до руководителей среднего звена. Такая ситуация негативно сказывается на развитии компании. Если сравнивать бизнес с кораблем, то он, получается, или плывет «без руля и без ветрил» – куда течение вынесет, или движется по кругу, поскольку команда представления не имеет о конечном пункте назначения, но добросовестно выполняет заученные действия.

На фото – иллюстрация к басне «Лебедь, рак и щука»
Известная басня Крылова «Лебедь, рак и щука» – типичный пример отсутствия стратегического планирования

Хороший способ разобраться с главной целью и наметить основные вехи на пути продвижения к ней – это стратегическая сессия. Во время ее проведения руководство высшего и среднего звена (или же собственник компании и топ-менеджеры) сверяют свои данные: все ли понимают направление движения одинаково. Ведь нередки случаи, когда даже среди директоров нет единого мнения по глобальным вопросам развития организации.

Стратегические цели можно ставить на срок от одного года до десяти лет. Но чаще всего планы составляют на 3–5 лет.

Отличие от прогнозирования

Одна из частых причин отсутствия стратегического планирования – то, что его путают с прогнозированием. Чем же они отличаются друг от друга?

Стратегическое планирование – это постановка цели и определение задач, позволяющих цель воплотить. Скажем, в примере с кораблем, это может выглядеть так: цель – доплыть из Питера до Лос-Анджелеса. Для этого надо расписать задачи или, другими словами, составить план действий: когда отплытие, сколько брать провизии, где пополнять запасы воды, как осуществлять текущий ремонт и где делать промежуточные остановки – в Хельсинки, Лиссабоне и пр.

Прогнозирование же – это описание, чего можно достичь, используя имеющиеся средства. Оно происходит так:

  • оцениваются ресурсы компании (деньги, люди и их компетенции, имущество, разработки и т. п.);
  • выдвигается гипотеза, исходя из возможностей фирмы;
  • происходит проверка гипотезы, а если она не подтверждается, осуществляется ее корректировка.
На фото – человек без стратегической цели
Прогноз погоды подскажет, что надо брать зонтик, но не обозначит, куда с ним двигаться

Возвращаясь к кораблю: оцениваем его крепость и устойчивость, а также умения команды. Выдвигаем предположения, доберется ли он до Лос-Анджелеса. Проводим испытания, не забираясь очень далеко в океан, и смотрим – не слишком ли утлое судно для долгого путешествия.

Прогнозирование необходимо, когда происходят перемены: выход на новый рынок, выпуск нового продукта, поиски новых способов привлечения клиентов и т. п. Вспомним еще раз про аналогию с кораблем: после обновления корпуса / укрепления снастей / обучения команды руководство уверено, что судну доступны новые маршруты и прогнозирует, что оно без проблем пересечет Атлантический океан.

Но, пройдя Атлантику, можно прибыть в Нью-Йорк, Гавану, Рио-де-Жанейро, на мыс Горн, в конце концов. Порт назначения в случае с кораблем является целью стратегического планирования. И если руководство об этом не подумало, то судно будет неприкаянно болтаться в водах или вовсе не выйдет из Петербурга.

В управлении бизнесом стратегическое планирование и прогнозирование должно использоваться в тандеме, поскольку полностью расписать будущее невозможно: не все факторы известны, какие-то ресурсы устаревают, появляются новые возможности и т. д.

Кому необходимо стратегическое планирование

В таком процессе нуждаются крупные компании – те, в которых трудятся от 500 человек. Это помогает им удержаться на плаву. Ведь в больших фирмах всегда существует инерция действий, поскольку на то, чтобы приказы руководства дошли до исполнителей, нужно время. А в быстро меняющихся обстоятельствах времени-то и не хватает. Но если топ-менеджеры и руководители среднего звена четко знают цели стратегического планирования, то корректируют деятельность, не дожидаясь распоряжений собственника или вышестоящего начальства.

Также подобное планирование необходимо маленьким, но амбициозным фирмам, стремящимся к бурному росту и активному захвату рыночных ниш. Хаотичные метания не помогут превратиться в крупную корпорацию – нужно понимать, куда двигаться и какими способами.

Для перечисленных категорий компаний наш проект развития руководителей предлагает много интересных и полезных мероприятий. Это и упомянутые ранее стратегические сессии, и инструмент motivation-speech, который поможет вдохновить сотрудников, и семинары, способствующие развитию управленческих навыков.

Вернуться к списку
Полезная статья?