Зачем руководителям миссия, видение и ценности. Часть 2

Зачем руководителям миссия, видение и ценности. Часть 2 Князья и Капуста
Князья и Капуста

В первой части статьи я уже рассказывал, что представляют собой миссия, видение, ценности, какими они должны быть и почему. А теперь покажу, как их правильно формулировать на практике.

Напомню, что тогда я немного поработал со смыслами, о которых мы уже говорили с представителями логистической компании, и предложил им свой вариант.

Как бы я сделал

Миссия – видение – ценности (еще их могут называть принципы или убеждения) должны быть единой матрешкой ответов на логичные вопросы. Сначала немного теории, а потом примеры.

Миссия, видение и ценности должны складываться в единую матрешку
Миссия, видение и ценности должны складываться в единую матрешку
  • Миссия. Это уровень высокого смысла и ответ на вопросы: «Зачем мы нужны миру?», «Что дает ему тот факт, что мы занимаемся логистикой?». Миссия, как правило, невыполнима. То есть нет точки, где можно сказать, что миссия закончилась.

Пример миссии: «Соединяя города!»

  • Видение. Это уровень приложения наших усилий, здесь рамка сужается. Это ответы на вопросы: «Что мы способны сделать как команда для реализации миссии?», «Каково видение нашей деятельности?», «Какую часть общей большой задачи решает именно наша компания?», «На что направлен наш профессиональный взор?». Тут чуть больше конкретики. Ведь соединять города можно по-разному: например, прокладывать оптико-волоконный кабель, строить дороги, устраивать культурный обмен, делать телемост и так далее.

Как вы понимаете из этих примеров, каждая компания будет по-своему соединять города. И – о! Парадокс! Разные компании, которые даже не знают друг о друге, могут иметь одинаковую миссию.

  • Ценности. Это уровень поведения. Почти инструкция к действию. Ответ на вопрос: «Какими критериями должен руководствоваться любой сотрудник, когда он принимает каждодневные решения мелкого и крупного масштаба в контакте внутри (с коллегами, подчиненными, руководством) и в контакте с внешними агентами (клиентами, госорганами, партнерами, подрядчиками)?».

Теперь давайте соберем матрешку на примере про мобильные кофейни и увидим ее в действии. Представим себе, что я владелец сети. У меня работают 3000 машин в разных городах России. Они готовят кофе для пешеходов. Моя сеть растет. Я хочу обеспечить одинаково узнаваемый и высокий уровень сервиса во всех точках.

Миссия, видение и ценности помогают обеспечить высокий уровень сервиса во всех точках
Миссия, видение и ценности помогают обеспечить высокий уровень сервиса во всех точках

Миссия:

«Заряжая бодростью на рабочий день!»

Видение:

«С понедельника по пятницу мы готовим вкусный кофе в каждом дворе российских городов и создаем деловой настрой каждому пешеходу».

Ценности:

  1. «Сам улыбайся и улыбни другого».

Настрой создавай не только напитком, но и своим поведением, улыбка – лучший инструмент. Улыбайся всем: пешеходам, их детям и питомцам. И так далее…

  1. «Предвосхищение».

Человек только подумал, а ты уже налил кофе и вручил. Руководитель попросил сделать отчет, а он уже готов. И так далее…

  1. «Чистота и аккуратность».

Чистота во всем! Руки, одежда, кофеварка, кузов машины, кабина водителя. Никаких лишних предметов. Все должно быть аккуратно организовано и разложено.

  1. «Ценность 4, 5, 6», – ну вы поняли.

Видите, здесь одно вытекает из другого. С высокого смысла опускаемся на поведенческий. И сотруднику легко применить ценности в рабочих ситуациях любого характера.

Я взял на себя ответственность и сформулировал матрешку вместо топ-менеджеров.

Миссия:

«Повышая скорость доставки от завода к потребителю!»

Видение:

«Мы доставляем грузы морем и сушей, быстро оформляем таможенные документы и упрощаем портовые операции нашим клиентам, используя лучшие логистические решения».

Ценности:

Рекомендую излагать простыми словами. Избегать популярных и потому мертвых шаблонов типа «клиентоориентированность», «эффективность», «ответственность».

  1. «Все в одной лодке».

Твой результат важен независимо от должности и обязанностей. Важны действия всех. Оформление деклараций и накладных, слежение за погрузкой вагонов и чистотой в офисе, качество отчетов и совещаний – все влияет на отношение клиента к нам.

  1. «Лучше с каждым шагом».

Если что-то можно сделать быстрее или лучше, предложи. Это касается даже мелочей. Это относится и к работе в офисе, и с клиентом в порту.

  1. «Отвечать за слова».

Дав обещание, сдержи. Обещая клиенту, сделай. Если что-то мешает дать слово, лучше возьми паузу.

Как вы догадались, моя задача была в этом примере просто показать логику матрешки. Над формулировками еще надо работать.

Несколько практических советов

Если ваша компания задумалась над миссией, вот вам простые шаги:

  1. Сделать групповой отчет, понять, какие ценности команда «топов» транслирует в окружение. Это можно сделать опросниками Hogan или другими инструментами оценки мотивов и ценностей.
  2. Сопоставить ценности «топов» со стратегией и планами компании. Сделать вывод, как они помогают или мешают в их достижении.
  3. «Топам» разработать актуальные миссию, видение и ценности в привязке к своим собственным ценностям, стратегии и целям компании.
  4. Собрать «топов» и руководителей вместе и наполнить ценности простыми действиями исполнителей.
  5. Руководителям донести ценности простыми словами до сотрудников.

Шаги 2, 3 и 4 сделать в рамках стратегической сессии. Шаг 4 реализовать через совещание или тренинг.

Если ценности правильно сформулированы, сотрудникам легко применять их в рабочих ситуациях любого характера
Если ценности правильно сформулированы, сотрудникам легко применять их в рабочих ситуациях любого характера

Если все сделать правильно, то польза будет следующая:

Сотрудники поймут, как миссия связана с их поведением на местах.

Поймут, чем руководствоваться, принимая решение, когда руководителя нет рядом.

Сформируется одинаковый стиль работы на всех локациях.

Миссия, видение и ценности станут основой корпоративной культуры.

Как формулируют миссию известные компании?

Миссия Google: «Упорядочить всю имеющуюся в мире информацию и обеспечить к ней быстрый и удобный доступ».

Диснейленд: «Мы помогаем детям, родителям, друзьям проводить вместе большее количество времени».

«ИКЕА»: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».

«Росатом»: «Обеспечить мир чистой, безопасной, доступной энергией и инновациями на основе атомных технологий».

«Яндекс»: «Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни».

А вот интересный пример с операторами мобильной связи. Обратите внимание, на чем фокусируется каждый из них.

«МегаФон»: «Подключаем возможности».

«Билайн»: «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве».

С «МТС» сложнее. На официальном сайте оператора в разделе «Миссия» нет информации, поэтому привожу ее из картинок их презентаций, размещенных в «Яндекс.Картинки»: «Свою миссию компания видит в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома».

Думаю, каждый из вас пользовался услугами этих компаний и общался с сотрудниками. Вспомните контакт, сопоставьте действия с миссией. Прослеживается матрешка?

Вместо заключения

Давайте еще раз коротко о главном:

  • Ценности нужны бизнесам масштаба от 50 человек и до крупных региональных, с широкой сетью представительств или филиалов. То есть почти всем.
  • Миссия, видение и ценности представляют собой логическую матрешку, которая, как арматура, связывает стратегические уровни с каждодневным поведением, помогает руководителям управлять людьми.
  • Действия согласно миссии, видению и ценностям обеспечивают одинаковое качество работы компании во всех точках.
  • Ценности должны быть понятны исполнителям на уровне простых каждодневных действий.
  • Миссия, видение и ценности становятся основой корпоративной культуры.

И последнее. Не стоит думать, что миссия, видение и ценности – это новомодные западные штуки. Например, в СССР принципы и ценности успешно использовались. И в очень суровых условиях они выручали наш народ. В повести «Волоколамское шоссе» хорошо описано, как осенью 1941 года, имея тонкую линию обороны Москвы, панфиловцы придумали способ остановить танки. А чтобы координировать свои действия без связи, использовали всего два простых принципа: заставить топтаться и выжить. Герои панфиловцы стреляли по танкам мелкими группами, привлекая внимание то к одной точке огня, то к другой. Чтобы дезориентировать противника и заставить крутиться на месте. Потянуть время. Как только вся танковая мощь набрасывалась на одну огневую позицию, панфиловцы начинали стрельбу с другой, отвлекая огонь на себя и спасая от гибели товарищей. Простые принципы помогли действовать сообща долгое время. Так мы дотянули до зимы.

Что было дальше, вы знаете.

Во время ВОВ принципы и ценности успешно использовались армией СССР
Во время ВОВ принципы и ценности успешно использовались армией СССР
Вернуться к списку
Полезная статья?