Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации Князья и Капуста
Князья и Капуста

Существуют разные теории жизненного цикла организаций. Суть данных моделей в том, что каждое предприятие проходит жизненный цикл – последовательность сменяющихся этапов с определенными характеристиками. Две известные модели предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом. Сегодня подробно рассмотрим модель Адизеса.

Модель жизненного цикла организации Адизеса

Ицхак Адизес – признанный специалист в сфере улучшения эффективности работы государственных и коммерческих компаний. Он предположил, что любая организация имеет циклический характер развития. Эта идея стала основой его теории.

Жизненный цикл по Адизесу – историческая эволюция организации в процессе ее взаимодействия с внешней средой. Компания проходит этапы развития, решает проблемы, возникающие из-за конкуренции, преобразований рынка и возникновения новых технологий. В модели Адизеса выделено 10 закономерных этапов от зарождения до смерти.

Жизненный цикл компании на графике
Модель Адизеса на графике

Первые 5 этапов (желтый цвет) от зарождения до расцвета – это рост организации. Оставшиеся 5 этапов (коричневый цвет) от стабильности до смерти – это старение. Рассмотрим каждый из этапов модели подробнее.

Зарождение

У будущего руководителя пока нет ничего, кроме идеи в голове. Чтобы перейти к следующей стадии, недостаточно просто наличия идеи – создатель должен твердо верить в эту идею и собирать вокруг себя людей, которые так же верят в нее и готовы воплощать в жизнь. На первом этапе нужно придать идее четкую оболочку и создать компанию.

Какие обычно возникают проблемы и ошибки:

Стандартные

Нестандартные

Чрезмерная неуверенность

Нет страха, но есть слабая вера в идею

Нет четких ориентиров, что важнее – прибыль или «изменение мира»

Главный акцент на заработке

Младенчество

Компания уже создана, но четкой структуры и распределения ролей нет. Все риски на основателе. Производительность низкая, постоянно необходимо пополнение оборотных средств. Регулярно возникают проблемы. Если на этой стадии нет проблем, то это скорее признак неправильной работы компании. Рассмотрим возникающие сложности:

Стандартные

Нестандартные

Трудности с выпуском продукта – сложности разработки, срыв сроков

Постоянно вносятся мелкие правки, из-за этого сдвигаются сроки

Непрофильные продажи ради получения дополнительных ресурсов

Выпуск «сырого» продукта

У клиентов нет опыта использования вашего товара или услуги

Компания не может установить обратную связь с клиентами и исправить ошибки

Регулярные ошибки работников и основателя

Непринятие ошибок вообще, регулярное повторение однообразных ошибок

Изначальная идеи в ходе разработки меняется

Не удается привлечь специалистов нужного уровня

Отсутствие анализа проблем – быстрое принятие решений

Затянутый анализ проблем – медленное принятие решений

Если эти сложности не преодолены, происходит смерть компании в младенчестве.

Высокая активность

Если продукт смог закрепиться на рынке, увеличивается спрос и есть повторные продажи, организация оказывается на стадии высокой активности.

На этом этапе компания успешно работает, преодолевает кризисы. Работники компании понимают, что идея начала работать и может приносить прибыль. Обычно успех порождает чрезмерную уверенность, но четкой структуры управления до сих пор нет, решения принимаются слишком поспешно и без достаточного анализа.

В период бурного роста может возникнуть «ловушка основателя» – все процессы замыкаются на лидера, но у него мало времени на полноценное изучение ситуации и выбор решения. Руководитель пытается самостоятельно во всем разбираться.

Главные сложности этой стадии:

Стандартные

Нестандартные

Нет четких ориентиров, ответственности, деления функций

Любая задача получает высокий приоритет, все процессы замедлены

Продажи важнее прибыли

Максимальный акцент на прибыль

Слабый контроль бюджета, расходов. Слабый анализ движения средств

Вообще нет контроля бюджета, расходов. Нет анализа движения средств

Количество задач не соответствует количеству сотрудников

Ключевые специалисты покидают компанию

Важно проявлять гибкость – руководитель должен учиться делегировать задачи, определить основные направления развития и отбросить все второстепенное.

Юность

Если успешно удалось преодолеть предыдущие этапы, компания переживает второе рождение. Идеи начинающих предпринимателей встают на профессиональные рельсы: формируется четкая структура компании с делегированием задач, появляются профессиональные управленцы.

Яркая проблема этого этапа – появление организационного конфликта между «костяком» компании и «новыми специалистами», которые только пришли в организацию. Но основная проблема этапа связана со смещением фокуса – основной акцент с увеличения продаж должен сместиться к увеличению прибыли.

Для успешного роста место лидера должен занять профессиональный управленец, который пересматривает подходы и приоритеты. Практически неизбежный конфликт заканчивается 3 сценариями:

  • находится компромисс, полномочия грамотно делятся – компания уверенно идет к следующим этапам;
  • наемный специалист увольняется, основатель возвращает власть – компания откатывается к предыдущей стадии развития;
  • наемный специалист забирает всю власть – с высокой вероятностью развитие останавливается, бизнес преждевременно переходит к стадиям старения.

Для успешного преодоления данного этапа нужно определиться с ключевыми процедурами и вывести основные функции в отдельные направления. На этом этапе появляются полноценные отделы организации – продаж, маркетинга, финансов и т. п. Формируется структура, четко делятся функции и обязанности.

Расцвет

Наступил идеальный этап для бизнеса – компания одновременно гибкая и управляемая. Появилась относительно четкая структура, разделены основные функции и обязанности, есть прозрачные системы поощрения и наказания сотрудников.

На этой стадии организация сталкивается с 2 основными проблемами:

  • недостаток специалистов нужного уровня;
  • попытки оставить все без изменений.

Первую проблему можно решить активным поиском специалистов на рынке или выращиванием их внутри компании (но это занимает время). Мы уже рассказывали в блоге, как с помощью теста Big Five найти идеальных сотрудников.

Вторая проблема шире – если бизнес доволен своей долей на рынке, не хочет меняться и рисковать, то постепенно его выдавят конкуренты.

Рецепт успеха – не стоять на месте, инвестировать в развитие. На этой стадии нужно открывать новые подразделения, дочерние предприятия, тестировать новые отрасли. Новые подразделения и предприятия аналогично будут проходить все стадии развития.

Если бизнес перестал расти и развиваться, начинается старение организации.

Стадии старения

Если на предыдущих стадиях бизнес развивался и стабильно шел вверх по графику модели Адизеса, то все стадии старения – это неуклонное движение вниз. Проблемы организаций имеют схожий вид, а этапы по большей части отличаются только масштабами:

  • Стабильность. Продажи не растут. Ситуация стабильна, компания больше не изучает потребности клиентов, не отслеживает тенденции и изменения на рынке. Сокращаются инвестиции в новые исследования, сворачиваются долгосрочные проекты.
  • Аристократия. Разрастается административный аппарат, появляются формальные правила. Компания приобретает (поглощает) другие, но главный офис душит потенциал, новые идеи и инновации.
  • Ранняя бюрократия. Организация погружается в структурные конфликты: руководители (или инвесторы) наконец-то осознают, что эффективность снизилась, а роста продаж больше нет. Начинается поиск виновных, часть управляющего персонала увольняют.
  • Бюрократизация. Организация полностью замыкается на внутренних проблемах, появляются новые контролирующие отделы. Затраты на контроль растут, а быстро реагировать на изменения рынка бизнес уже не может. Организация полностью теряет эффективность.
  • Смерть. Организация заканчивает существование. Если это конкурентный бизнес, то смерть происходит быстро – клиенты массово перестали пользоваться продуктом. Если это монополист, то смерть организации может быть растянута по времени.

В практической деятельности модель Адизеса помогает прогнозировать развитие компании и появление проблем. Можно заранее подготовиться к таким кризисам – например, проводить стратегические сессии. Оставьте запрос, и мы проведем сессию для вашей организации.

Вернуться к списку
Полезная статья?