Российский банк

Задача

Провести стратегическую сессию для руководителей филиалов, составить планы действий по внедрению изменений.

Участники

250 директоров филиалов

Время реализации

Подготовка и утверждение программы – 2 месяца, сессия – 2 дня

Проблемы

Банк взял курс на динамичные преобразования
Не все руководители понимают масштаб и значимость изменений
30% руководителей пришли в банк в последний год и не знакомы друг с другом
Руководители никогда в таком составе не собирались вместе
Руководители фиксируют низкий уровень продаж в рознице и не знают, как внедрять изменения.

Подготовка

Составлена группа участников для подготовки к сессии, организован круглосуточный чат для формирования плана и обсуждения организационных вопросов.
Сформирована концепция двух-дневной сессии, в которой цели и задачи банка четко вплетены в сценарий.
Разработан поминутный сценарий стратегической сессии на два дня.
Заказан дополнительный реквизит для проведения деловой игры.

Стратегическая сессия

Проведена деловая игра «Князья и капуста» для повышения кооперации и сплочения команды.
В игре соревновались 4 игровых государства, 3 из которых погибли.
Обсуждены итоги игры, выявлены ошибочные подходы в управлении.
После обеда участники были разделены на 22 команды, каждая из которых вырабатывала план действий по развороту банковских услуг к потребителю.
В конце второго дня команды сделали презентации своих результатов, получили оценку от ТОП менеджмента.

Зал для проведения сессии был разделен 12-ю колоннами, из-за которых часть групп не видела сцену и экран, поэтому главному ведущему Алексею Слободянюку приходилось ходить вдоль зала. За два дня он прошел туда-сюда пять километров.
На самом деле в сессии участвовало 500 руководителей. Со второй группой в 250 человек работали наши коллеги из другой тренинговой компании. Поскольку все 500 человек должны были пройти одинаковую программу по реализации изменений, мы заранее в чате согласовали с партнерами каждую минуту плана, чтобы выйти на одинаковые результаты. Разница только была в деловой игре. И руководители даже не поняли, что в соседнем зале работает другая тренинговая компания.

Итог

Снялись опасения и напрасные тревоги, руководители вовлеклись в командную работу.
Повысился командный дух, усилились связи между филиалами.
Составлены планы внедрения изменений, которые транслировали ТОПы.
Участниками даны добровольные обязательства по внедрению планов.