Российский банк

Задача

Задача

Провести стратегическую сессию для руководителей филиалов, составить планы действий по внедрению изменений.

Задача

Участники

250 директоров филиалов

Задача

Время реализации

Подготовка и утверждение программы – 2 месяца, сессия – 2 дня

Проблемы

  • Банк взял курс на динамичные преобразования
  • Не все руководители понимают масштаб и значимость изменений
  • 30% руководителей пришли в банк в последний год и не знакомы друг с другом
  • Руководители никогда в таком составе не собирались вместе
  • Руководители фиксируют низкий уровень продаж в рознице и не знают, как внедрять изменения.

Решение. Двухдневная стратегическая сессия с деловой игрой “Князья и Капуста”

Подготовка

  • Составлена группа участников для подготовки к сессии, организован круглосуточный чат для формирования плана и обсуждения организационных вопросов.
  • Сформирована концепция двух-дневной сессии, в которой цели и задачи банка четко вплетены в сценарий.
  • Разработан поминутный сценарий стратегической сессии на два дня.
  • Заказан дополнительный реквизит для проведения деловой игры.

Стратегическая сессия

  • Проведена деловая игра «Князья и капуста» для повышения кооперации и сплочения команды.
  • В игре соревновались 4 игровых государства, 3 из которых погибли.
  • Обсуждены итоги игры, выявлены ошибочные подходы в управлении.
  • После обеда участники были разделены на 22 команды, каждая из которых вырабатывала план действий по развороту банковских услуг к потребителю.
  • В конце второго дня команды сделали презентации своих результатов, получили оценку от ТОП менеджмента.

С какими проблемами столкнулись во время реализации проекта:

  • Зал для проведения сессии был разделен 12-ю колоннами, из-за которых часть групп не видела сцену и экран, поэтому главному ведущему Алексею Слободянюку приходилось ходить вдоль зала. За два дня он прошел туда-сюда пять километров.
  • На самом деле в сессии участвовало 500 руководителей. Со второй группой в 250 человек работали наши коллеги из другой тренинговой компании. Поскольку все 500 человек должны были пройти одинаковую программу по реализации изменений, мы заранее в чате согласовали с партнерами каждую минуту плана, чтобы выйти на одинаковые результаты. Разница только была в деловой игре. И руководители даже не поняли, что в соседнем зале работает другая тренинговая компания.
Итог
  • Снялись опасения и напрасные тревоги, руководители вовлеклись в командную работу.
  • Повысился командный дух, усилились связи между филиалами.
  • Составлены планы внедрения изменений, которые транслировали ТОПы.
  • Участниками даны добровольные обязательства по внедрению планов.